Wskaźniki efektywności w biznesie

 

Cześć. Po wielu tygodniach przerwy mam chwilę aby zapoznać Was ze wskaźnikami biznesowymi, zwanymi ogólnie KPI (Key Performance Indicators) – a po polsku Kluczowymi Wskaźnikami Efektywności. Zapraszam do lektury.

kpi

Pan Edek, który prowadzi np. firmę budowlaną, jest zainteresowany po prostu zarabianiem za swoje usługi budowlane. Zwykle powie Wam, że nie ma czasu bawić w jakieś tam wskaźniki, bo mu beton stygnie. Czy to błąd? To zależy. Jeżeli Pan Edek rok w rok nie rozwija swojej firmy, bazuje na stałych zleceniach – rokrocznie ma powiedzmy 10 budów, to faktycznie wskaźniki mogą go nie interesować. Co dla nas znaczy te 10 budów r/r? Najpewniej to, że Pan Edek nie rozwija swojego biznesu. Jest zwykłym rzemieślnikiem, którego biznes to główne źródło dochodu, a nie wartość sama w sobie. My jednak myślimy jak kapitaliści, a więc nie tylko zarobek nas interesuje na rękę, ale także praca kapitału. A kapitał rośnie wtedy, kiedy zaczynamy mieć poczucie, że 10 budów r/r to nie jest to, czego chcemy w życiu. Chcemy ustalić jakiś szczytny cel. Np. to, żeby r/r liczba budów wzrastała o 2. Dzięki temu możemy określić nasze cele szczegółowe i dodatkowe. Co może oznaczać dla Edka przeskok z 10 na 12 budów? Może oznaczać to, że będzie potrzebował dodatkowych źródeł finansowania. A może wcale nie jest mu ono potrzebne? Może wystarczy zagęścić ruchy i skrócić czas budowy z 3 miesięcy na 2,5 miesiąca? Najpewniej wystąpi kilka różnych czynników w różnych proporcjach. Wierzę, że jeżeli Edek jest dobrym budowlańcem pod kątem jakości swoich konstrukcji, nie ma problemu z uzyskaniem 10 zleceń. Tym samym może pozyskiwać następne zlecenia. Jednocześnie jego wskaźnikiem może być utrzymanie jakości konstrukcji ? bo jak zacznie iść w ilość, a nie w jakość, to może doświadczyć spadku renomy firmy (sprawdzenie jakości może następować poprzez ocenę przez jego byłych klientów jakości konstrukcji w skali 1-10, lub też po częstości reklamacji). Wydaje się więc, że powinien usprawniać różne rzeczy: zarówno finansowe (jak kapitał obrotowy), ale także utrzymywać jakość, czy patrzeć na aspekty wewnętrzne (zakup nowych sprzętów, szkolenia). Może także myśleć o innowacjach w budownictwie ? jeżeli wierzy w coś, co w przyszłości może stać się wielkim rynkiem, powinien także oferować tego typu propozycje swoim klientom. Wskaźniki które wyznaczy staną się podstawą do stworzenia tzw. karty wyników (balanced scorecard), o której sporo pisali Kaplan i Norton. Oczywiście Edek nie jest wielką korporacją i nie musi tworzyć zaawansowanych modeli analitycznych w poszukiwaniu wskaźników, które będą w jego przypadku słuszne. A wskaźniki należy dobierać bardzo ostrożnie, ponieważ mogą obrócić się przeciw nam (jakby były pytania poświęcę temu oddzielny artykuł). Nie znamy w szczegółach przedsiębiorstwa Edka, ale może ma problemy z za dużym kosztem finansowania? Może potrzebny byłby mu wskaźnik weryfikujący roczne postępy w dostępie do taniego finansowania? Nie wystarczy dać wskaźnika np. Oprocentowanie kredytu. Nie jest to wiarygodne. Bo jeżeli zaciąga pożyczkę na rok czasu na 7% rocznie, a prowizja za uruchomienie wynosi 3% to można podejrzewać, że jest to lepsza propozycja niż 5% rocznie z prowizją 5% za uruchomienie (vide RRSO). Samo zaś RRSO także może niewiele powiedzieć, ponieważ nie wiemy jakie są wysokości stóp procentowych na rynku. RRSO 20% w czasach niskich stóp procentowych może być wysokie, ale w warunkach gwałtownej inflacji RRSO 20% pożyczki może okazywać się bardzo tanim finansowaniem (porównaj RRSO 30% w Polsce a RRSO 30% w Zimbabwe z poziomem inflacji tych krajów). Oczywiście dla Edka koszt finansowania może nie grać istotnej roli. Zakładając, że ma w obrocie 1 mln zł, każdy 1% może oznaczać dla niego 10 000zł rocznie różnicy na wyniku działalności finansowej. Nie jest to specjalnie dużo, ale dobry biznesmen szuka optymalizacji także i tutaj. W przypadku kredytów w kwocie 10 mln zł ten 1% może być bardzo istotny.

Może też okazać się, że Edek w ogóle nie ma kredytów. Może lepszym pomysłem jest stworzenie wskaźnika kapitał własny/zobowiązania, a może zobowiązania/pasywa ogółem i ustalenie dążenia tych wskaźników do oczekiwanej wartości? Może być tak, że jeżeli bank nie chce zejść z oprocentowania warto byłoby używać więcej swoich kapitałów, do czego przyda się ustalenie, że np. wskaźnik kapitał własny/zobowiązania ma dążyć do wartości 5 w tempie 20% rocznie, w perspektywie 5 lat? Karty mogą się odwrócić, bank może ostatecznie obniżyć  koszt pieniądza i dalsze dążenie może być nieopłacalne? Weźmy prosty przykład szacowania Edka:
Obecnie Edek finansuje budowy 1mln zł z kapitałów własnych i 4 mln zł z kredytów, kosztujących go 8% rocznie (320 000zł). Edek na budowie zarabia 10% z włożonych środków, co oznacza, że z 5mln zł robi 500 000zł. 320 000 oddaje bankom. Co może zrobić? Może namawiać klientów, aby dawali większe zaliczki. Najtańszy sposób na środki włożone w budowę, ale dla klienta ryzykowny ? Edek zawsze może upaść. Może też zwiększyć ilość płatności (rozliczanie za podetapy, a nie za etapy czy całą konstrukcję), co spowoduje zmniejszenie zapotrzebowania na środki obrotowe (to także może być pewien wskaźnik). Gdyby Edek pokombinował, mógłby wypracować np. spadek zapotrzebowania na kredyt z 4 na 3 mln zł. Te 80 000 zł oszczędności mógłby odkładać na swoje kapitały, aż kredyt zniknie całkowicie(zajmie mu to nieprzyzwoicie długo). A może zwiększyć cashflow przez wydłużenie okresu kredytowania i z tak wypracowanych zmian przyspieszyć spłaty lub zwiększyć ilość budów? Dopóki bank ma władzę nad Edkiem, Edek nie może nic zrobić. Jeżeli jednak okaże się, że Edek spłaci bank, ten ostatni przyjdzie z propozycją dalszego kredytowania. Wtedy Edek może stawiać swoje warunki lub szukać innego banku. Może też być tak, że Edek jest już po części kapitalistą. Rozumie pracę kapitału i mając 3 mln zł do finansowania domów używa jedynie 1 miliona (4 z banku), a pozostałe 2 mln trzyma na lokacie na 3% rocznie. Oczywiście Edek powinien wychwycić, że nie jest to konstrukcja udana, bo zarobek jest mierny. Gdyby 2 miliony pracowały w budownictwie, mógłby zyskać 5% różnicy między kosztem finansowania a oprocentowaniem lokaty. Oczywiście włożenie całego kapitału w jedną działalność ma taką wadę, że kształt jego wazonu inwestycyjnego staje się szeroki pośrodku, a fundamentów nie zbuduje (przesunął 2 mln z warstwy 1 do warstwy 3 lub 4 czyli tam, gdzie jest jego biznes). Zawsze należy szukać równowagi między zyskiem a ryzykiem bo coś, co zapewnia złote góry teraz (budownictwo) niekoniecznie będzie zapewniało je wiecznie.

Wskaźniki efektywności w biznesie sprawiają, że nie myśli się o celach operacyjnych krótkoterminowych, ale zaczyna myśleć o celach strategicznych i długoterminowych. Pozwalają na ustalenie gdzie chcemy być za 3, 5 czy 7 lat. Pozwalają nam zastanowić się nad różnymi scenariuszami rozwoju firmy. Często jest tak, że snujemy plany nie mając pojęcia, jak je będziemy realizować. Nie wystarczy powiedzieć, że za 5 lat zbudujemy dom z zarobionych pieniędzy na rozwijającym się biznesie. Trzeba przygotować biznesplan i ustalić własną zrównoważoną kartę wyników, a następnie ustalić, jak wskaźniki opisane na karcie mają działać rok do roku, kwartał do kwartału itd. Ustalenie kamieni milowych sprawi, że łatwiej będzie opanować swoje cele. Przy pracy nad samym sobą ustalenie, że za 5 lat będziemy dać radę wstrzymać oddech na 6 minut może wydać się abstrakcją. Ale jeżeli rozpiszemy sobie kroki na 10 półrocznych etapów, zaczynając od 50 sekund, a kończąc na 360 sekundach co 3 miesiące będziemy chcieć pracować nad wzrostem naszego wstrzymanego oddechu o 31 sekund liniowo, albo progresywnie, np. pierwszy kwartał z 50 sekund na 1 minutę, drugi kwartał z 1 minuty na 1:15, trzeci kwartał 1:35 itd. Jest to jakiś przykład abstrakcyjny oczywiście, ale pokazuje zasadę działania. Zawsze łatwiej stawiać mniejsze kroczki niż jednorazowo rzucać się naprzód – szczególnie gdy nie mamy w dłuższym horyzoncie zaplanowanych kamieni milowych. Przy czym należy zawsze pamiętać, że wskaźników powinno być kilka (w większych firmach może być ich nawet kilkadziesiąt), najlepiej takich, które będą w jakiś sposób od siebie zależne. Jest to istotne, bo jeden wskaźnik może nam sporo namieszać. Ustalając np. wzrost przychodów o 25% r/r trzeba uważać, aby w ryzach trzymać wskaźniki należności oraz pilnować zobowiązań, dopasowując je do spływu gotówki. Szczególnie uważać na krótkoterminowe finansowanie długoterminowych inwestycji. Co z tego, że będziemy mieć profity ze sprzedaży jakichś towarów, jeżeli czas ich sprzedaży wynosi 2 lata, a finansowanie na ich zakup uzyskaliśmy na rok?

 

Spółka w której pracuję zajmuje się właśnie wytyczaniem takich strategicznych celów. Pozwala to firmom na utrzymanie wzrostu oraz sprawowanie samokontroli nad wynikami. Warto samemu lub we współpracy z doradcą ustalić sobie cele swojego biznesu i sukcesywnie pracować nad ich osiąganiem. Mam nadzieję, że artykuł przypadnie Wam do gustu i skłoni do myślenia nad wzrostem efektywności Waszych biznesów. Przy okazji chciałem Wam powiedzieć, że miesiąc w miesiąc robimy postęp nad naszym startupem, który mam nadzieję stanie się podstawą do budowania kapitału polskiego społeczeństwa. Projekt wzbudził zainteresowanie banków na European Startup Days, także prowadzimy rozmowy z funduszami inwestycyjnymi zainteresowanymi finansowaniem dalszej działalności startupu. Nie znaczy to, że zamknęliśmy się na prywatnych inwestorów(w nawiązaniu do poprzedniego wpisu), ponieważ możliwe że będziemy plasować akcje właśnie dla nich też. Jednakże w przypadku kontaktu mailowego wymagam podania podstawowych informacji o sobie, na anonimy nie odpowiadam. W razie zainteresowania zapraszam do rozmów. Moja poczta to kapitalista13[ tutaj należy wstawić małpę a następnie domenę gmail.com].

Pozdrawiam i do usłyszenia!

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *